Hoe waardevol zijn je human resources en in welke mate apprecieer je hun input ?

Al jaren werk ik nauw samen met interne en externe HR diensten en tracht streef steeds naar een zo goed mogelijk contact met collega’s, team-members, enz. Door de jaren heen merkte ik duidelijk dezelfde “frustraties” en denkwijzen terugkomen in de verschillende organisaties waar ik mee samenwerkte. Dit zette me een tijdje terug aan het denken en resulteerde in een enquête over verschillende organisaties (zowel grote als middengrote ondernemingen) en verschillende rollen en diverse verantwoordelijkheden om mijn ervaring te toetsen aan een breder publiek en inzicht te krijgen in hoeverre organisaties hun zogenoemde meest kostbare resources ook effectief zo ingezet worden.

Op de vraag om drie andere taken op te noemen die men toe-eigent aan een HR-dienst naast payroll en administratie kwam de volgende top drie tot stand: recrutering, voeren van functioneringsgesprekken en tot slot zoals verwacht compensatie en bonussen. Tot dusver lagen de antwoorden hier netjes binnen de verwachtingen. Nochthans zit ook hier een zekere frustratie verborgen die duidelijk naar boven komt als we dieper ingaan op deze drie specifieke taken. Een frustratie die opnieuw zeker niets wereldschokkends is maar toch zien we in de praktijk te weinig initiatieven om hierop in te gaan of de wil om zich (gedeeltelijk) te herorganiseren.

Payroll en administratie

Over het algemeen blijken mensen zeer tevreden over de administratieve last die weggenomen wordt bij hen als we spreken over recrutering. Het kaf wordt van het koren gescheiden door de HR dienst en enkele de “goede” kandidaten zullen uiteindelijk door de leidinggevenden uitgenodigd of ingepland worden voor een verder gesprek.
Voor hoger kader en schaarse profielen wordt vaak beroep gedaan op externe recruteerders. Opnieuw weinig nieuws onder de zon tenzij we iets verder gaan en polsen naar wat mensen graag zouden zien veranderd in dit proces mochten ze de mogelijkheid hebben, los van huidige agenda en functie, hier inspraak in krijgen. Maar liefst 84% van de mensen geeft aan graag betrokken te zijn bij de selectie-gesprekken, een aanzienlijk deel (69%) wil zelfs graag betrokken worden in de eerste screening van de sollicitatiebrieven als het gaat over de aanwerving van een collega die deel zal uitmaken van hetzelfde team. 77% van hen wil ook betrokken zijn bij het schrijven van de vacature voor ze geplaatst wordt. Toch zien we dat dit in minder dan 5% (!) van de ondernemingen dit ook effectief gebeurt. Verklaring die hiervoor gegeven wordt is TIJD. “We gaan de mensen daar toch niet mee lastig vallen, ze hebben al werk genoeg” en dit soort antwoorden.

Nochtans kan dit de integratie van een nieuwe collega enorm bevorderen, de teamsfeer een boost geven en misschien nog het belangrijkst van al, de beleving en identificatie van de werknemers met de organisatie versterkt en draagt bij de productiviteit en inzet. Langs de andere kant wordt zo goed als nooit de rekening gemaakt van het tijdverlies als een nieuw aangeworven persoon na enkele maanden er de brui aangeeft, niet enkel dient het recruteringsproces opnieuw opgezet te worden ook van de mensen wordt opnieuw TIJD gevraagd om de volgende kandidaat in te werken en op te leiden. Dit laatste is een risico dat er altijd zal zijn maar onderzoek toont aan dat de kans hiertoe tot 90% lager ligt indien de toekomstige collega’s betrokken zijn in de interviews.

Vandaag de dag gebeuren recruterings gesprekken bijna steeds in een sterk kunstmatige setting. Langs de ene kant zitten experts in interviewtechnieken die opgeleid zijn om een zo goed mogelijk imago neer te zetten van de eigen organisatie en wat voor geweldige werkgever de organisatie wel is. Aan de andere kant een kandidaat die zich netjes uitgedost heeft een reeks vragen op zak die hij of zij geacht wordt te stellen en verder een hoop selectieve verhalen die de kandidaat vindt (of gezegd is) te vertellen om een zo goed mogelijke indruk te maken.

Deze ongemakkelijke dans wordt onmiddellijk doorprikt door een gesprek met toekomstige werknemers. Daar gaat het meer over de inhoud en niet meer over bepaalde recruterings doelstellingen die mogelijk gehaald worden. Hier kijkt of men potentieel ziet in een eventuele samenwerking en wordt over het algemeen heel eerlijk over de werkplek gesproken wat de spanning wegneemt voor de kandidaat en een realistischer beeld geeft van de werkgever en de werkomstandigheden. Hierdoor is de kans klein dat de kandidaat zelf met een te rooskleurig beeld start en voorkomen we eventueel latere frustraties. Ook de match tussen nieuwe en huidige werknemers is reeds afgetoetst en weten de verschillende partijen waar ze mogelijk aan toe zijn. Hetgeen duidelijk een positief effect heeft op de kans dat iemand langer blijft na aanwerving.

Als we nog een stapje verder terug zetten dan is ook de manier waarop een vacature opgesteld is een belangrijke stap in het aantrekken van de “juiste” kandidaten. Zelf ben ik nu enkele weken zeer intens door tal van vacatures gegaan en het verwonderde me dat ik slechts 1 vacature terug vond geschreven door de mensen zelf, “Wij zijn een enthousiaste sportieve bende die … en wij zijn op zoek naar een collega/manager/ …”. Meer dan 97% van de vacatures heeft dezelfde structuur en is duidelijk NIET geschreven door de mensen of het team zelf. Nochtans zou dit al zeer relevante informatie bevatten en een eerste selectie gebeurt reeds nog voor er verder iemand tijd in moet steken. Sterker nog, maar dan spreek ik puur vanuit persoonlijke overtuiging, dit soort vacatures springen er voor mij uit en geven mogelijk juist dat extraatje dat je nodig hebt bij het vinden van eventueel schaarse profielen.

Training en evaluatie

Goed nieuws, zo goed als 100% van de ondervraagden geeft aan dat er mogelijkheden zijn voor persoonlijke groei. Bij aanwerving wordt vaak al gepolst naar de interesses en ambities van de werknemer, en bouwt men een carrière traject “op maat” uit.
Een opvallende vaststelling hier is dan weer dat men in 77% van de gevallen de vraag van trainingsbehoeften in een volgende fase, doorspeelt naar de leidinggevende of teamleider om dit in kaart te brengen. Dezelfde grootorde zien we terug als het gaat over evaluaties en functioneringsgesprekken. Een positieve evolutie zien we wel in het gebruik van 360-graden feedback en evaluaties waarbij men zowel top-down als bottom-up een score geeft al dan niet met gedetailleerde argumentatie.

Alleen zien we hier opnieuw dat, net als bij het aanwerven, het meer een kunstmatig opgelegde oefening is waarbij zelfs 89% van de mensen aangeeft er met tegenzin aan te beginnen en er tegenaan kijkt en ziet als een verplichting. Misschien verrassend is dat ook bij leidinggevenden dit aangegeven wordt als een “must do”. Met andere woorden we vinden het allemaal belangrijk dat het gebeurt maar niemand is er fan van … vreemd toch.

Nochtans bevat dit soort oefeningen zeer waardevolle informatie en vooral mogelijkheden, opportuniteiten om bij te sturen waar nodig en voor de organisatie een waardemeter hoe goed de carrièrepaden van de werknemers lopen en waar misschien investeringen mogelijk zijn. Wat maakt dan dat mensen afhaken en niet deze mogelijkheden zien ? 

Het probleem is hier opnieuw de kunstmatige situatie die gecreëerd wordt en waar maar al te vaak mensen met getrokken messen tegenover elkaar komen te zitten. Dit zou een open gesprek moeten kunnen zijn die een opbouwende functie heeft. Inzicht te geven in mogelijke verbeteringen maar ook de kans om terug te koppelen naar de leidinggevende over wat de medewerker zijn of haar visie is over de manier van werken van het team, het leiding geven en de onderneming in zijn geheel. Een gesprek waarvan men weet dat men suggesties kan doen en het niet hoeft te gaan over loons verwachtingen of wagenpark frustraties. Dit werkt verstikkend voor zowel de leidinggevende als de medewerker zelf, in dit ene gesprek moet plots zoveel aan bod komen en maar al te vaak verlaten beide partijen het gesprek met een slechter gevoel dan hoe het begonnen is. We staan even ver, niet alles is uitgesproken en de enige verlichting die er is, is dat we “goed” zitten voor de komende 6 maanden …

Het loskoppelen van het materiële als lonen, wagenpark- en andere voordelen lost de druk al enigsinds op. Plaats iedereen op dezelfde hoogte, in die zin dat iedereen zijn woordje mag doen zolang het constructief en beleefd is en je krijgt een heel andere setting en informatie waarmee men op alle niveau’s mee aan de slag kan.

Op het gebied van trainingen is vaak onduidelijk over wat al dan niet mogelijk is en merk ik uit de ondervraging dat de meerderheid van de ondervraagde graag meer inspraak wenst. We merken wel een betere inzet van de middelen door gebruik te maken van groepstrainingen al dan niet in de eigen organisatie opgezet maar het enthousiasme hierover varieert. Voor technische opleidingen scoort dit soort trainingen beter dan trainingen op soft skills, daar geeft de meerderheid aan liever een training te volgen die aansluit bij hun persoonlijk karakter en/of interesses. Naast het opvragen van de klassieke trainingskalenders die gaan van technische opleidingen tot assertiviteits- en andere persoonlijkheidsverbeterende trajecten is het een goede oefening om ook de werknemers regelmatig suggesties te laten doen over wat zij zien als waardevolle aanvulling van het curriculum. Het bijwonen van een inspirerende spreekbeurt of relevante beurs waar men in contact kan komen met nieuwigheden en ideeën kan opdoen van mensen die al dan niet in dezelfde rol zitten heeft al vaak geleid tot een nieuwe energie, interne kennisdeling of een kruisbestuiving die bijdraagt tot innovatie.

Compensaties en bonussen.

Dat brengt ons dan bij het derde luik en dit is het topic waar de meest uiteenlopende antwoorden op kwamen. Wat opnieuw binnen de verwachting lag met uitlopers in de twee richtingen: mensen voor wie alles naar wens is en anderen die aangeven uiterst ontevreden over de huidige situatie en de manier waarop dit bespreekbaar is. Toch blijkt ook hier een grote eensgezindheid als we verder doorvragen en peilen naar hoe men het zou vinden mocht men inspraak hebben op de manier waarop bonussystemen en compensaties opgesteld worden en wat de daaraan gekoppelde voorwaarden zijn. Meer dan 94% gaf hun voorkeur aan op zijn minst enige inspraak te willen hebben in de manier waarop dit tot stand komt. Literatuur geeft aan dat op lange termijn bonussen noch een positief noch een negatief effect hebben. Ondernemingen die werknemers betrekken bij het opstellen van de bonussen hebben duidelijk een hogere productiviteit en slaagkans op het behalen van vooropgestelde targets. We zien dat HR diensten in dit geval vaak een coachende rol opnemen om werknemers te begeleiden in het opstellen van het systeem en er enkel een advies komt van leidinggevenden over het voorstel zodat het binnen de budgettaire mogelijkheden ligt van de onderneming. Een interessante oefening die mits het goed aflijnen van het kader waarbinnen men kan “freewheelen” ook weer zeer relevante informatie naar boven kan brengen over hoe men zich in de organisatie voelt als opnieuw de betrokkenheid van het individu bij de werking van de organisatie. Er is een duidelijke binding en groot engagement om eigen gestelde doelen te bereiken. Dit kan zelfs impact hebben over teams en departementen heen wat dan weer bijdraagt tot een betere cohesie en binding met de onderneming.

Op het eerste zicht bevestigde de antwoorden op de vragen het beeld dat ik gevormd had over specifieke HR-gerelateerde diensten. Toch blijkt dat bij een meerderheid van de ondervraagden er een wil is om meer te kunnen participeren in delen van het proces rond deze diensten. Meer nog, dit soort participaties draagt bij tot het welbevinden van de mensen in de onderneming en zorgt voor een sterkere binding met de onderneming zelf. Verbindend ondernemen, meer vertrouwen op wat we in huis hebben, de eigen mensen, de collectieve creativiteit buiten de contouren van ieders rol, team of departement, bevat enorm veel potentieel voor zowel individuele als organisationele groei.

Bronnen:

• "The bonus as hygiene factor: the role of reward systems in the high performance organization"
  Andre de Waal - Maastricht School of Management, Maastricht, The Netherlands, en Paul Jansen - Faculty of Economics & Business Administration, VU University, Amsterdam
• "Evidence-based HRM: a Global Forum for Empirical Scholarship"
• “Reinventing Organisations” , Auteur: Frederic Laloux
• https://www.attentia.be/nl/lp/stragisch-verlonen/flexibel-verlonen
• Resultaten enquête: “HR gerelateerde diensten en wat als …”