Stress, burn-out, ... knipperlicht voor een "falende" organisatie ?

Die andere pandemie die bijna geruisloos verder groeit

Stress en burn-out worden regelmatig wel eens in de kijker gebracht maar verdwijnen ook even snel weer naar de achtergrond. Met de eerste golf van Corona, kreeg het weer even alle aandacht, op dat moment zeer sterk gerelateerd aan de zorgsector en de gevolgen van de toenemende werkdruk voor het zorg-personeel. Een tweede piek volgde wat later bij de toenemende klachten bij werknemers door de sociale isolatie en de gewijzigde werkomstandigheden die het verplichte thuiswerk en bijhorende druk soms moeilijk verwerkt kregen of voor wie de normale uitlaatkleppen om de stress te verwerken wegvielen.

Maar even snel is het uit het nieuws verdwenen zonder verder al te veel aandacht, nochtans zijn de vergelijkingen met een pandemie legio: het is een globaal fenomeen (voornamelijk in de ontwikkelde landen), 7 op de 10 is er al mee in aanraking gekomen en 50% van de werknemers heeft effectief ooit de diagnose burn-out gekregen. De economische impact is niet verwaarloosbaar en de trend is al meer dan 5 jaar stijgend … Het absenteïsme bij werknemers is 2,6 keer zo groot dan gemiddeld. Minder meetbaar is de impact op de productiviteit. Dit laatste wordt naar mijn bescheiden mening zwaar onderschat, er kan een aanzienlijke periode (in sommige gevallen jaren) voorafgaan van verminderde prestaties voor de diagnose gesteld wordt of er ingegrepen wordt.

De wereldgezondheidsorganisatie (WHO, een acroniem dat sinds Corona iedereen wel kent) heeft burn-out ook meer gedetailleerd in de laatste herziening van zijn internationale classificatie van ziektes (ICD-11):

“Burn-out is a syndrome conceptualised as resulting from chronic workplace stress that has not been successfully managed. It is characterised by three dimensions:

• feelings of energy depletion or exhaustion;
• increased mental distance from one’s job, or feelings of negativism or cynicism related to one's job; and
• reduced professional efficacy.

Burn-out refers specifically to phenomena in the occupational context and should not be applied to describe experiences in other areas of life.“

Ondanks een groeiende bewustmaking en inzet op preventie zien we dat in het geval van stress en burn-out de piek nog niet bereikt is. Waar loopt het mis en wat kan er nog meer gedaan worden om het tij te keren ? 

Symptoombestrijding ?

Stress is uiteraard zeer moeilijk te kwantificeren en komt erop neer dat een onevenwicht ontstaat in wat iemand denkt aan te kunnen en wat hij of zij effectief op zijn bord krijgt. Iedereen kent waarschijnlijk ook de roes die stress kan geven in het werken naar een deadline, de adrenaline die je juist een stuk productiever maakt, stress die je nodig hebt om die specifieke prestatie te leveren. De kunst is de pieken af te wisselen met dalen, tot rust komen en opnieuw opladen om een volgende sprint aan te zetten, een sprint die maar blijft duren is onmogelijk vol te houden. Deze grenzen zijn zeer persoonlijk en afhankelijk van tal van andere factoren die ook ver buiten de professionele context kunnen liggen: sociale of familiale omstandigheden (eigen gezondheid, een overlijden, slecht nieuws binnen nauwe vriendenkring, slapeloosheid, relatie met partner, ouders, kinderen, bouw of verbouwing, … noem maar op), al deze zaken bepalen mee wat er op dat moment in onze rugzak zit en hoeveel er op werkgebied nog bij kan voor de last te zwaar wordt en we dat evenwicht dreigen te verliezen.

Bedrijven steken de laatste jaren ook effectief meer en meer energie in het begeleiden van mensen waarvan men merkt dat ze stilaan kopje onder gaan. De signalen worden duidelijker en diepgaander onderzoek naar het fenomeen heeft al veel in kaart gebracht. Zelf ben ik ook het traject gestart om te kunnen optreden als stress- en burn-out coach om de nodige “tools” aan te leren om mensen gepast te kunnen begeleiden. Als team- en bedrijfsleider heb ik het effect van stress gezien op mensen, tot en met een burn-out toe. De effectiviteit van ondersteuning op maat is enorm waardevol maar al te vaak is dit ook het enige traject dat opgestart wordt. Te weinig worden deze trajecten gebruikt om van binnenuit de manier van werken van het team, het departement, enzovoort in vraag te stellen. Het initiatief om een begeleidend traject op te zetten komt vaak vanuit de organisatie zelf, wat al een positieve evolutie is. Maar hoe open staan de initiatiefnemers tot een gesprek waarbij men durft te reflecteren over de eigen manier van werken en effectief in staat is om verandering door te voeren?   

De perceptie leeft nog zeer sterk dat burn-out het gevolg is van de persoon in kwestie zelf en de omstandigheden rond die persoon. De focus wordt zeer sterk gelegd op het helpen en ondersteunen van het individu. In Januari 2019 werd door het kabinet De Block 2,5 miljoen Euro uitgetrokken om 12 projecten te ondersteunen voor een betere preventie van burn-out … alle 12 gaan over detectie, alarmsignalen en behandelmodellen. Geen enkel geselecteerd project gaat over het aanpassen van de organisatie als preventiemiddel of modellen die vertrekken vanuit de manier waarop werk georganiseerd wordt of hoe leidinggevende kunnen aftoetsen wat voor effect hun manier van werken heeft op het team dat ze leiden.

Nochtans blijkt uit een studie van Deloitte in 2018 (en ook even terugkijkend naar de definitie van de WHO eerder in deze blog), dan zien we dat 90% van de oorzaken gerelateerd is in de manier waarop leidinggevende sturen of hoe het werk al dan niet georganiseerd is. Soms kan een duidelijk afgelijnde functieomschrijving of takenlijst al volstaan om te voorkomen dat het evenwicht uit balans geraakt.

Opportuniteiten voor ondernemingen

Wanneer we vaststellen dat mensen continu de stress ervaren en het niet enkel meer de rush naar één bepaalde deadline is, hebben we als onderneming al een belangrijke fase gemist. Er wordt vaak gesproken over preventie en waarom zouden we hiervoor geen gebruik maken van de inzichten, ervaringen en zelfs de suggesties van de mensen op de werkvloer zelf … zij zijn vaak het best geplaatst om de problemen in kaart te brengen en wie weet zelfs enkele interessante ideeën naar boven brengen om zaken anders te gaan organiseren.

Het kader hiervoor is geen evidentie, ook gevoelige zaken waar men over het algemeen rond fietst, moeten aangekaart kunnen worden, hoe moeilijk dit soms ligt, denk maar aan persoonlijke relaties, tegenstrijdige visies, enzovoort. Toch is dit een unieke kans om te groeien en de organisatie een stuk sterker te maken. Een opportuniteit die zeer waardevol is en niet enkel in het kader van preventie.

Bronnen:

https://www.gallup.com/workplace/237059/employee-burnout-part-main-causes.aspx,

https://www.forbes.com/sites/bryanrobinson/2019/12/08/two-thirds-of-workers-experienced-burnout-this-year-how-to-reverse-the-trend-in-2020/#117b8ab87974,

https://europeansting.com/2019/10/11/burnout-is-a-pandemic-why-dont-we-talk-more-about-it/, https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/about-deloitte/us-about-deloitte-burnout-survey-infographic.pdf, https://www.who.int/mental_health/evidence/burn-out/en/